Jean-Christophe Berlot, fondateur d'Executive Portance

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Description

Jean-Christophe Berlot est ingénieur de l’Ecole Centrale de Paris (1981), et titulaire d'un Master of Science de Stanford University (USA). Il démarre sa carrière comme Ingénieur de Développement puis entre dans le Conseil, où il prend en charge des missions autour de l’innovation. Il prend la direction des Achats de la Branche Eclairage et Signalisation du Groupe Valeo et fonde « Portance » en 2001, puis « Executive Portance » en 2003. Il est l’auteur de  « La Crise ? C’est Moi ! » (L’Harmattan, 1997, préfacé par Yvon Gattaz) et co-auteur de « Dirigeants, que faites-vous ? Pour une approche éthique du Management » (Village Mondial, 2002, préfacé par Michel Bon), « Etre acheteur pour la première fois » (Organisation, 2007, préfacé par Thierry Morin), et « Pour une mise en œuvre rapide et maîtrisée, de la stratégie au terrain » (Organisation, 2008). Il signe cette tribune "Comment contrer l' « Uberisation »"

Des solutions existent pour faire face aux start-up qui font trembler les acteurs traditionnels. Elles reposent sur la création de valeur et la relation client.

« Ubérisation, paupérisation, précarisation » : le phénomène prend des allures de Trafalgar pour des pans entiers de l’économie. Livres, musique, films, agences de voyages hier, hôtellerie et taxis aujourd’hui, banques, santé, éducation demain : les « métiers historiques » voient leurs modes opératoires bousculés, leurs parts de marché phagocytées, leurs marges élimées par des acteurs parfois microscopiques mais infiniment agiles.

Tous les secteurs sont potentiellement impactés. Mais l’expérience montre qu’ils ne le sont pas forcément pour les raisons que l’on croit. Les majors, dotés encore de puissants moyens, cherchent la parade. Politique et juridique, pour enrayer la machine qui commence à les broyer. Entrepreneuriale, en s’ « auto-ubérisant », c’est-à-dire en intégrant eux-mêmes les principes qui font le succès des Booking, et autres Amazon. Mais ces parades, faites essentiellement de pare feux et de contre feux, sont-elles durables ? Peut-on encore se payer le luxe de ne pas saisir les améliorations de productivité associées aux « ubérisateurs » ?

Deux mécanismes contre l' « Uberisation »

Les technologies alliées à l’Internet mettent deux mécanismes en jeu. D’abord, générique à tous les services en ligne, la captation des clients. L’idée ne date pas d’hier : il s’agit de s’introduire, via le service approprié, à un point de rupture de la chaîne de valeur, au plus près du client. Les agences de voyages avaient elles-mêmes utilisé cette tactique : en proposant des « packages », elles ont détourné le contact des clients avec les transporteurs. Les courtiers d’assurance avaient opéré de même : en intégrant des services d’assureurs différents, ils ont capté leurs clients confrontés à la jungle des contrats.

L’autre mécanisme résulte de la facilité d’accès liée aux technologies de l’Internet : les clients ont à faire à des plateformes instantanées, fiables, affranchies des frontières et des coûts de production. La tentation étant de s’affranchir aussi des règlementations, lorsqu’elles font appel au public pour générer une infinité de fournisseurs potentiels. On parle des taxis aujourd’hui ; mais les agences de presse, les photographes professionnels, et de plus en plus les journalistes et les éditeurs, se trouvent aussi progressivement menacés. Les témoins d’événements sont aujourd’hui légions, téléphone à la main, trop heureux d’être publiés, y compris pour presque rien.

Se développer sans cesse

Le premier mécanisme fait depuis toujours partie de l’arsenal stratégique. Des filières entières s’en trouvent bouleversées, sans que personne n’y trouve à redire. Le second mécanisme, en revanche, est plus pernicieux, puisqu’il diminue de manière drastique le niveau de valeur ajoutée des services jusque là assurés par des professionnels. Le niveau de qualité peut y perdre (c’est le cas de la photographie et, dans une certaine mesure, de la presse) : mais les clients semblent s’en contenter. La limite de ce mécanisme est évidemment légale, tant que les nouveaux fournisseurs échappent au système fiscal et social de leur société. 

Ces deux mécanismes permettent néanmoins de trouver deux parades plus durables pour les entreprises. Pour contrer la destruction du niveau de valeur, en créer sans cesse. « L’obsession de la valeur ajoutée », comme la prêchait François Dalle, le président historique de L’Oréal : « Il faut courir plus vite que les autres !». La première parade est là : développer sans cesse la valeur de ses produits et services et leurs usages. L’expérience nous montre que les entreprises ont encore un potentiel considérable devant elles.

Pour contrer la captation de ses clients, ne pas laisser subsister la moindre fracture dans la chaîne de valeur, entre le client et moi. Si je connais bien mes clients, si ma relation avec eux est forte, s’ils sentent mon entreprise en proximité avec leurs préoccupations et leurs besoins, je pourrai rester parmi leurs références.

Force est de reconnaître que le bât blesse souvent là : les entreprises se sont bardées de CRM et de données clients. Mais les connaissent-elles vraiment ? Quelle entreprise connaît, de manière exhaustive, le parc de produits qu’elle a vendus à ses clients ? Qui connaît précisément leurs usages ? Nous sommes souvent fascinés de voir à quel point chaque rencontre avec les clients des entreprises pour lesquelles nous travaillons, révèle des besoins nouveaux ou ignorés.

Notre pratique nous a donné un indicateur simple pour évaluer la qualité de relation avec ses clients : chaque produit ou service facturé X € devrait pouvoir générer au moins le même montant tout au long de sa durée de vie : en rechange, en maintenance, en contrôles divers, en conseil d’usage. Si je n’atteins pas ce montant, alors je peux me dire que mon entreprise a un double potentiel devant elle : un gisement considérable de chiffre d’affaires et de marge encore inexploré ; et, surtout en ces temps d’Ubérisation rampante, un renforcement salutaire de la relation avec ses clients. Qu’attendons-nous ?


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