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Bizz & Buzz 2016 : le Festival du Numérique en Alsace

Bizz & Buzz est LE festival du numérique en Alsace et dans le Grand Est. Le rendez-vous des professionnels pour partager et apprendre à exploiter le numérique dans leur activité. Résolument pratique et concret, B&B sélectionne les sujets les plus chauds du moment et des intervenants qui les maitrisent au quotidien. Une source d'inspiration immédiate pour vos projets présents et à venir ! 

Au programme cette année 40 événements, de l’atelier de quelques places à une journée complète sur la relation client pour 250 chanceux, de la visite d’usine inspirante au cœur de l’activité de fleurons régionaux aux rendez-vous prometteurs au sein de la quasi-totalité des universités et grandes écoles alsaciennes formant la prochaine génération (EM, Epitech ,Université de Strasbourg, ECAM, Ludus, Lycée Cassin…..)

Organisateur : CCI Sud Alsace Mulhouse

Retrouvez nous le 15 mars à 09h à la Maison de l’entrepreneur – Mulhouse

9H : Accueil/café

9H25 : Ouverture, Thiébaut Zeller, Elu CCI et Président de la Maison de l’Entrepreneur – PDG de CETA

9H30 : myAepsilon, entreprise libérée – Franck Vu Hong, CEO, Aepsilon

Franck viendra témoigner de son expérience et des raisons qui l’ont amené à s’orienter vers un mode de management et d’organisation différent.

Vous découvrirez comment cela se matérialise aujourd’hui chez Aepsilon, entreprise IT basée à Sophia-Antipolis.

10H10 : La robotique dans l’entreprise de demain, une opportunité pour tous ?Philippe Bidaud, Directeur Scientifique – ONERA (centre français de la recherche aéronautique, spatiale et de défense)

Philippe positionnera la robotique dans l’entreprise du futur, ses opportunités et gains potentiels. Il parlera également du rôle essentiel de l’homme, facteur clef de réussite dans l’intégration de ces technologies de rupture. Et le tout, avec des vraies questions de fond, des champs d’application, des exemples et projections.

10H50 : Pause/mignardises

11H : Le génération Z révolutionnera votre entreprise. Les laisserez-vous faire ? Pourquoi y avez-vous intérêt ?  Fabienne Arata, Directrice Générale, FuturSkill

Fabienne parlera des nouvelles générations qui arriveront en entreprises demain : leurs attentes, leurs valeurs, leurs codes, leur potentiel et les facteurs clefs de réussite de leur intégration.

11H40 : Au cœur des business models de demain, « l’Uberisation » de l’économie. Grégoire Leclercq, Directeur de la relation client chez EBP et fondateur de l’observatoire de l’Uberisation

Grégoire nous parlera des mutations économiques qui touchent déjà bien des secteurs d’activité (et bientôt tous ?). Il décryptera les enjeux pour les entreprises et les réflexions à mener pour renouveler son business model dans ce contexte mouvant.

12H20 : Les 4 intervenants sur scène face au public, mot de conclusion et dernières questions.


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  • Date de Publication: 03/12/2015
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Comment anticiper la disruption ? Dans une récente étude de Deloitte University Press, le cabinet de conseil Deloitte tente de donner les clés pour comprendre ce phénomène afin de l’anticiper et en éviter les dommages.

En s’appuyant sur plusieurs dizaines de cas, Deloitte a recherché les modèles symptomatiques de la disruption et de ses acteurs, et, dans un second temps donne aux entreprises en place une grille d’analyse pour tenter de prédire le cataclysme avant son avènement sur son marché.

Etudier la vulnérabilité
Pour Deloitte, éviter le désastre, c’est d’abord étudier la vulnérabilité de son marché et en imaginer les contre-feu en se posant les bonnes questions à des fins d’actions. En guise d’exemple générique, Deloitte prend comme exemple Kodak. Firme emblématique du ratage absolu en n’ayant pas vu arriver la photo numérique malgré son invention par un de ses employés. D’où cette question lancinante posée par tous les décideurs, « Comment Kodak n’a-t-il pas vu arriver la photo numérique ? », avec en corrélat, « En quoi cette technologie était-elle si disruptive qu’elle a ébranlée Kodak, pourquoi Kodak n’a pas réagi et comment se fait-il qu’elle n’ait pas pu se relever de cette rupture ? »

Pourquoi la disruption est-elle si difficile à identifier ?
Le problème avec la disruption peut se résumer simplement : elle n’est identifiable qu’une fois son action réalisée. Donc trop tard. Repensons à l’Encyclopédie Universalis, leader sur Internet jusqu’à l’explosion de Wikipedia. Aujourd’hui, un directeur d’hôtel voit-il Airbnb comme potentiel disrupteur ? Si oui, quelle réponse y apporter ? Etudier la stratégie d’Accord ou d’Expedia peut être une piste intéressante.

Avant toute analyse, Deloitte modélise l’entrée des disrupteurs sur un marché et les pertes occasionnées par ces nouveaux entrants. Il y a 5 façons pour les nouveaux entrants d’occuper le marché :

– Déplacement du marché : par exemple Amazon qui bouscule la filière traditionnelle de l’édition en offrant un meilleur service au détriment de la rentabilité recherchée par les acteurs traditionnels.
– Attaque du marché par plusieurs acteurs
– Occupation d’une large part de marché par les nouveaux entrants
– Création d’un nouveau marché qui cohabitera avec le marché traditionnel
– Consolidation entre nouveaux entrants et occupation du marché. Mort des autres.

Les analyses techno-économiques sur les nouveaux entrants sont aujourd’hui relativement complètes, on peut se reporter aux écits de Nicolas Collin ou Bernard Stiegler. Toutefois, l’identification de la menace à venir reste problématique. Pour tenter d’identifier le danger, Deloitte a dégagé 9 leviers de disruption

Les analystes reconnaîtront dans ce schéma les leviers utilisés par bon nombre de licornes à savoir :

– L’effet de réseau : profiter de la traction offerte par les réseaux dont la valeur est égale au carré du nombre d’utilisateurs.
– Utiliser les actifs sous potentialisé (les appartements pour Airbnb)
– Plateformiser : créer une plateforme de type marketplace ou lieu de médiation
– Connecter la communauté : via les applications et réseaux sociaux
– Mobiliser la communauté pour créer le produit : crowsourcing/crowdfunding
– Découpler produit et services et favoriser l’usage
– Raccourcir la chaîne de valeur : désintermédier
– Fixer le bon prix selon le service rendu
– Faire converger les produits pour que la valeur soit supérieure à la somme des parties

Malgré sa simplicité, cette matrice ne serait pas complète sans une étude du contexte et de ce que Deloitte appelle les catalyseurs. A titre d’exemple, si la photo numérique a émergé, c’est aussi parce que le contexte technique et économique le permettait. Technique avec l’industrialisation des appareils photos (et la baisse de prix associée), l’extension du parc de PC, et le coût marginal de zéro offert par la duplication des photos. Un phénomène similaire a celui connu par  le marché de la musique. Bien sûr, les catalyseurs sont nombreux et touchent à tous les secteurs  : économie, technologies, droit public et privé, politique publiques, comportement clients etc.

Dans tous les cas, la disruption viendra toujours d’un lieu hors du champ de vision de l’entreprise. En second lieu, en guise de leçon, Deloitte met en garde contre la crispation sur les modèles anciens sur lesquels l’entreprise à tendance à fonder ses analyses stratégiques et qui l’empêche de voir venir la menace tout en gardant le statu quo. Pour Deloitte, les entreprises qui réussissent la transition sont celles qui sont à la fois optimistes et humbles, mais qui sont conscientes que l’entreprise doit sortir de ses modèles et de son inertie, certes garants du succès passé, mais tout autant de l’échec futur. Autrement dit, les dirigeants doivent sortir du cadre et de leur zone de confort intellectuel pour endosser de nouveaux modèles de pensée et d’analyse.

En dernier lieu, Deloitte livre 3 réponses possibles envers la disruption

  • Contenir ou sortir : l’entreprise peut céder une partie de son marché pour en exploiter un autre pan plus rentable. Une possibilité si l’entreprise est dans le bon timing de sortie.
  • Etre le disrupteur : difficile, mais chaque barrière est surmontable si la dynamique prévisionnelle du marché est positive et autorise l’entreprise a anticiper le changement et les lignes de revenus.
  • Saper le disrupteur : selon la configuration du marché et des leviers utilisés par le disrupteur, l’entreprise peut tenter un court-circuit en minimisant l’effet attendu.

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  • Date de Publication: 13/10/2015
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Canal+, émission La Nouvelle Edition du 01/10/2015, où l'on parle d'ubérisation à partir de la sixième minute


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  • Date de Publication: 09/10/2015
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L’expertise comptable va-t-elle se faire uberiser ? Assiste-t-on à l’émergence dans cette profession d’acteurs totalement nouveaux, à l’image d’Airbnb dans l’hôtellerie ou de Uber dans le transport de personnes ? Philippe Gattet - Directeur d’études chez Precepta revient sur la notion d'ubérisation. En France, l'expertise comptable est réglementée, mais rien n'empèche la profession d'être ubérisée. Comment ?

  • En fédérant sur une plateforme des experts-comptables indépendants, voire des travailleurs indépendants supervisés. 
  • En robotisant le travail de l'expert avec l'automatisation des flux, de la dématérialisation et une organisation optimisée dans le cabinet.


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Jacques Nantel, Ph. D, est professeur titulaire au département de marketing de HEC Montréal.Jacques Nantel enseigne à HEC Montréal depuis 1981. Au sein de HEC Montréal, il fut successivement directeur du service de l'enseignement du marketing, titulaire de la Chaire de commerce de détail et directeur des programmes. En 2002, il devient le premier titulaire et fondateur de la Chaire en Commerce Électronique. Jacques Nantel est membre ou a été membre de plusieurs conseils d'administration d’entreprises et d’organismes dont : Groupe Vidéotron, PLB international, Groupe Renaud-Bray, Groupe Pierre Belvédère, Hotels Germain, BMO Advisory Board on Retirement, de l’OACIQ ainsi que de Centraide du Grand Montréal. Il revient sur la réaction de l'industrie du taxi face à Uber, mais expose surtout ce que les technologies savent faire de mieux, c’est-à-dire créer des marchés de plus en plus purs et parfaits. L’information ne sert pas à optimiser les revenus de l’entreprise, mais plutôt à maximiser la valeur pour l’usager !

Juin 2015, Paris est en pleine ébullition. Manifestations et violence ciblée viennent une fois de plus troubler la circulation parisienne. Cette fois cependant, ce ne sont ni les étudiants ni les syndicats qui sont dans la rue. Ce sont les chauffeurs de taxi. Ils en ont contre Uber, et en particulier, contre Uber Pop. Le gouvernement promet de donner suite. Entre temps, la cour d’appel de Paris doit statuer sur une éventuelle interdiction de cette plateforme transactionnelle. Juillet, le conflit se transpose au Québec. Le ministre des Transports, Robert Poëti, déclare ne pas exclure la suspension des permis des chauffeurs de taxi offrant le service Uber. Des « états généraux » du taxi seraient appelés. L’industrie devra se réformer selon le ministre. Curieusement, avant l’arrivée d’Uber, personne au gouvernement ne semblait remettre en question le mode de fonctionnement de cette industrie.

Tout ceci se passe au moment même où l’on évalue la valeur d’Uber, cette entreprise de la côte ouest américaine ayant vu le jour il y a une dizaine d’années, à près de 40 milliards de dollars américains. Implantée dans près de 300 villes à travers le monde, avec des revenus de plus de 2 milliards pas mois, Uber, que ce soit dans sa version opérant avec des chauffeurs de taxi reconnus ou que ce soit dans ses versions Uber X ou Uber Pop opérant avec des chauffeurs simplement inscrits au site, dérange.

Déjà, en Allemagne, le tribunal de Francfort a interdit le déploiement de l’application pour téléphone intelligent, et ce, tant que les citoyens désirant offrir leurs services comme chauffeurs ne pourront pas produire d’autorisation officielle. Bien entendu, que ce soit en Allemagne ou ailleurs, Uber porte toujours la cause en appel.

L’entreprise Uber va-t-elle disparaître? Je vous parierais que non. Va-t-elle évoluer, s’adapter et bientôt s’imposer dans le paysage commercial ? Bien sûr que oui, mais non sans avoir donné un bon coup de pied aux modèles de revenus prévalant dans l’industrie du transport de passagers (taxis, mais aussi autobus). Comment peut-on en être aussi certain? Simplement parce qu’il y a de nombreux précédents d’innovations radicales en matière de modèles de revenus. Prenons le plus connu, celui de la musique. Il y a à peine 15 ans, quatre entreprises, Universal Music Group, Sony BMG, EMI et Warner Music contrôlaient plus de 90 % de la production et de la diffusion de la musique au monde. Aujourd’hui, le leader est une société qui, à l’époque, n’était même pas dans le domaine de la musique. Apple, notamment grâce à iTunes, domine désormais ce marché. Son succès s’explique en partie par sa technologie, mais elle s’explique surtout par l’audace qu’a eue cette entreprise à offrir au consommateur le maximum de valeur pour son argent. Alors que les modèles de vente de musique imposaient aux consommateurs d’acheter tout un CD contenant bien entendu les chansons recherchées, mais aussi des chansons nettement moins recherchées, voilà qu’iTunes, en toute légalité, vous permet de télécharger uniquement ce que vous souhaitez. Le modèle était loin d’être nouveau, puisque 10 ans plus tôt, des entreprises telles que Napster proposaient déjà de tels services. Que s’est-il produit pour que ce ne soit aucun des quatre joueurs majeurs qui émerge comme l’entreprise de musique ayant révolutionné l’industrie? La réponse est simple, une incapacité à vouloir revoir un modèle payant pour elles, mais sous-optimal pour les consommateurs. La suite, on la connaît.

C’est la même chose qui se produit aujourd’hui avec les Uber, Netflix et Airbnb de ce monde. Ces entreprises tablent toutes sur ce que les technologies savent faire de mieux, c’est-à-dire créer des marchés de plus en plus purs et parfaits. Vous vous souvenez de vos cours d’économie ? Ce sont ces marchés dont on disait qu’ils optimisaient la valeur d’un produit ou d’un service. Bien sûr, à une époque pas trop lointaine, nous n’y portions pas trop attention, car après tout, ces modèles étaient largement théoriques. Pourtant, on vous l’avait bien dit, on vous l’avait même enseigné, si l’information venait à être ouverte et transparente, en temps réel, de tels modèles émergeraient. Voilà, nous y sommes.

Le cas d’Uber, et en particulier sa croissance phénoménale, est un parfait exemple de tels modèles, et ce, pour deux raisons. La première est qu’il inverse le processus actuel de mise en relation entre un consommateur et un chauffeur. Dans le mode traditionnel, un appel pour un taxi passe par un répartiteur qui va optimiser, au profit de l’industrie, l’allocation d’une voiture à un client. Cette allocation se fait selon la règle du premier arrivé, premier servi. Vous avez besoin d’un taxi au coin de Peel et Sainte-Catherine? Ce sera la première voiture de la société que vous avez appelée qui aura pris l’appel qui viendra vous chercher. Si cette voiture part de Verdun et qu’il pleut, tant pis pour vous. De plus, si le chauffeur est grossier et que la voiture est sale, vous n’aurez qu’à vous plaindre au Bureau du taxi de Montréal. Leur formulaire de plainte est en ligne et ils sont ouverts du lundi au jeudi de 8 h 30 à 16 h et le vendredi de 9 h à 16 h. Profitez-en, car après tout, une partie de la course que vous aurez payée sert à financer ce bureau !

Uber, ou tout autre service du même genre, fonctionne à l’inverse. L’information ne sert pas à optimiser les revenus de l’entreprise, mais plutôt à maximiser la valeur pour l’usager. L’application vous donne la liste des voitures disponibles près de l’endroit où vous vous situez, et le temps requis pour chacune d’elle pour aller vous chercher. Pour chacune, vous avez une évaluation produite par d’autres consommateurs de la compétence du chauffeur ainsi que de la qualité du véhicule. Après votre course, vous pourrez vous aussi produire une telle évaluation. L’information de type « consommateur à consommateur » change la donne.

Autre caractéristique du modèle Uber, le tarif variera selon le moment où vous souhaitez utiliser les services d’un taxi. Une voiture appelée un lundi matin de juillet risque de vous coûter moins cher qu’un taxi conventionnel, mais attention : la voiture appelée le soir du jour de l’an ou pour un trajet vers l’aéroport à l’heure de pointe pourrait vous coûter plus cher. Surpris? Vous ne devriez pas l’être; après tout, c’est le bon vieux point d’équilibre entre l’offre et la demande que l’on vous a enseigné il y a déjà quelques années. La différence, c’est que cette fois, il est matériel et se déroule en temps réel. Par contre, si les tarifs sont plus élevés le soir du jour de l’an, il est à prévoir que le nombre de chauffeurs disponible va augmenter en conséquence. La suite de l’histoire, vous la connaissez.

Monopoles ou oligopoles de fait, entreprises fondées sur un corporatisme latent et inefficacité de marché imposée par le producteur d’un bien ou d’un service : voilà au fond ce qui est remis en cause par les Netflix, Airbnb, Uber et autres modèles de revenus du même type, et ce n’est pas tant la technologie que ce qu’elle permet qui engendre de telles offres. Or, je vous parie que dès que les gouvernements auront trouvé de quelle façon ces nouvelles entreprises pourront leur assurer les mêmes revenus, ils les laisseront tranquilles.

Une histoire à suivre, bien entendu, et qui mériterait, pour bien la comprendre, que vous relisiez votre vieux livre de micro-économie 101. Vous l’avez jeté? Rassurez-vous, vous pouvez sûrement le lire gratuitement sur le Web!


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Animé par la Fédération Nationale des auto-entrepreneurs (FNAE), cet observatoire a pour but d'analyser l'ubérisation, d'apporter un constat précis et de proposer des pistes de réflexion autour de la réforme du code du travail, du dialogue social, de l'évolution du Droit, de la protection des travailleurs affiliés aux plateformes...

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